Бизнес по-маленькому. Для чего компании-гиганту может понадобиться малоизвестный стартап?


Такие разные стартапы

Слово «startup» в английском языке используется очень давно и обозначает любой недавно открытый бизнес в самом широком понимании. В конце xx века в огромном количестве начали появляться новые интернет-компании, этот термин начал ассоциироваться в основном со сферой IT и новейшими компьютерными технологиями.
Американский предприниматель Стивен Бланк, создатель множества стартапов и «крестный отец» Кремниевой долины, дал следующее определение стартапа – временная структура, существующая для поиска воспроизводимой и масштабной бизнес-модели. Эрик Рис, автор книги «Бережливый стартап», называет стартап организацией, создающей новый продукт или услугу в условиях высокой неопределённости.


Сейчас стартапами принято назвать молодые информационные проекты, созданные в условиях ограниченных ресурсов и делающие упор на инновации, быстрый рост и последующую высокую капитализацию. Согласно статистике, большинство стартапов сосредотачивается в сфере IT – создание мобильных приложений, социальных медиа, программного обеспечения для бизнеса; информационной безопасности - защите данных и приватности в интернете; электронной коммерции – торговые площадки и платежные сервисы; робототехнике, в сфере экологии и энергосбережения. 
Популярность стартапов, преимущественно, в сфере информационных технологий, в Казахстане растет с каждым годом, как и количество самих стартапов. Сказывается интерес к историям успеха западных компаний – каждый молодой предприниматель мечтает основать свой собственный Google или Yahoo!. Чаще, стартапы начинают вчерашние студенты IT- специальностей или предприниматели, ушедшие из корпораций в свободное плаванье. Однако из десятка основанных компаний на плаву остается в лучшем случае одна.
Специалисты отмечают, что бизнес стартапов в Казахстане имеет ряд «детских болезней», которые мешают опередить зарубежных конкурентов. Это и неразвитость инфраструктуры, и недостаточная техническая подготовленность, и излишние высокие амбиции наших предпринимателей. Наконец, сказывается и просто слабость идей для наших стартапов - нехватка «светлых умов». Константин Горожанкин, директор общественного фонда iStartUp.kz, в интервью журналу «Vласть» отметил:

«В первом сезоне startup школы мы занимались с ребятами из ticketon. После выступления на конференции для инвесторов InvestorDay, проектом заинтересовалось порядка 17 инвесторских групп. Когда появляется очень вкусный проект, им интересуются инвесторы. Денег в Казахстане гораздо больше, чем идей и грамотных команд».

Зачем покупают стартапы?

Абсолютным мировым лидером по количеству поглощенных стартапов является IT-гигант Google. За последние пару лет эта компания купила больше 60 стартапов. Google покупает очередную новую компанию, в среднем, раз в две недели. Не отстают от поисковой компании и Apple с Facebook. Причем зачастую корпорации-монстры приобретают стартапы, чьи разработки никак не связаны с их сферой деятельности. Например, поисковый гигант Google приобрел несколько стартапов, занимающихся разработкой беспилотных «умных» автомобилей, а социальный Facebook купил стартап Oculus, создавший очки «виртуальной реальности».
Почему большие компании покупают мелкие? Имеется множество причин.
Продажа продуктов и услуг компании-стартапа своим клиентам. Крупная компания с большой базой клиентов покупает молодой бизнес с новыми продуктами, интересными для этих клиентов. Компания-покупатель получает новый продукт, поглощаемая компания - множество новых потребителей. Такой подход становится выгодным для тех и других и избавляет их от необ-ходимости напряженной конкурентной борьбы.
Выходы на новые рынки сбыта. Ситуация, обратная предыдущей. Порой стартапы формируют свои собственные обширные базы пользователей, что касается только действительно успешно раскрутившихся стартапов. Возможность предложить им прочие свои сервисы для крупной компании весьма соблазнительна. К примеру, покупка корпорацией Microsoft мессенджера Skype позволила им навязывать дополнительные функции вроде аккаунтов Live ID, синхронизации контактов Outlook и XboxOne всем пользователям Skype.
Использование наработок стартапа для улучшения имеющихся продуктов. Создатели стартапов всегда были и будут новаторами - они смелее и больше склонны рисковать, чем большие компании. Они быстрее принимают оригинальные решения, не боятся разрабатывать новое. Большая часть стартапов сгинет в истории, но «везунчики», привлекшие внимание успешной разработкой, прославятся и получат прибыль. Если компания-стартап создаст разработку, которая не найдет применения и «не пойдет» - стартап просто закроется и о нем все забудут. Если же неудачным окажется продукт крупной компании - это будет стоить ей миллиардных убытков и испорченной репутации.
Получение новых талантливых специалистов или Talent Acquisition. Когда HR-агент рекрутирует нового сотрудника, компания получает одного человека. В случае с поглощением стартапа компания приобретает целую команду специалистов, имеющих опыт совместной работы. Не будет нужды повторно обучать их - если поглощенный стартап был успешным, его команда состоит из подготовленных и эффективных сотрудников. К примеру, упомянутая покупка компанией Facebook стартапа Oculus. В перспективе продажа устройств виртуальной реальности способна принести Facebook баснословные прибыли, но, даже если конкретная новинка не удастся, компания все равно оставит в своем штате команду первоклассных инженеров, уже доказавших свою способность создавать инновационные продукты. В отличие от Европы и Америки, у нас и в России, Talent Acquisition находится в зачаточном состоянии. Разумеется, наши работодатели охотятся за ценными сотрудниками, но предпочитают переманивать их поодиночке, вместо приобретения целых команд. Построение эффективной команды - дело затратное, с интеграцией в нее сотрудников связаны большие риски. Приобретать готовые команды оказывается выгоднее, чем набирать свои.
Вывод из игры конкурентов. Пожалуй, это, самый частый случай. В самом деле, зачем большой и богатой компании тратиться на улучшение своих продуктов и конкурентную борьбу с аналогами, если противников можно просто купить? Затем инновации и технологии поглощенной компании будут переняты, а ставшее ненужным новое подразделение будет просто расформировано.

Чем может обернуться поглощение стартапа?

Владельцы стартапов мечтают о том, как их компанию купят за внушительную сумму, а им самим дадут руководящую должность в новом сформированном подразделении солидной компании. Складывается впечатление, что покупка стартапа – исключительно радостное событие. Компания-покупатель приобретает новые технологии и талантливых сотрудников. Объект поглощения получает большие финансовые влияния и поддержку «старшего товарища». Так бывает только в мечтах молодых создателей стартапа. На практике все оказывается не так радужно. Что может произойти при покупке стартапа крупной компанией? Каких неприятностей можно ожидать?
Большая вероятность ухода ценных сотрудников из команды стартапа. Иногда уходят и сами основатели, недовольные политикой компании, изменениями в своем продукте или просто перспективой иметь над собой начальников. В большой компании - большой руководящий аппарат. Руководители, юристы, маркетологи - все они вынуждены принимать решение сообща, чтобы прийти к общему мнению и единому согласию, уходит много времени, в этот период о новых функциях и экспериментальных релизах можно забыть. Экс-разработчик некогда популярного фото хостинга Flickr, на шесть лет опередившего Instagram и купленного впоследствии Yahoo - Келлан Эллиотт-Маккрей рассказывает:

«Примерно 15% нашего времени мы тратили на разработку проекта - интернационализацию, видео, новые стратегии роста, а оставшиеся 85% - на переговоры с Yahoo!».
Маленькие стартапы лишены этого недостатка - они могут принимать решения быстро и выпускать новые версии продукта.
Следующая проблема – стартап ожидает неминуемая интеграция в сервисы компании, зачастую совершенно ненужная. Так случается, когда богатая компания покупает стартап «на всякий случай» и не знает, что с ним делать. Интеграция в остальные сервисы - первое, что приходит в голову. Подобные необдуманные действия могут ока-зать негативное влияние, как на поглощаемый стартап, так и на саму компанию-приобретателя. Пример: покупка компанией Evernote редактора скриншотов Skitch. В результате интеграции новых продуктов удобный заметочный сервис превратился в раздутого «монстра» с откровенно слабыми реализациями Skitch и Work Chat, а другие приложения компании – Evernote Food, Hello и Peek и вовсе закрылись.
Весьма вероятно, что поглотившая стартап компания примет решение провести ребрендинг продукта. Окажется ли это удачным? Может быть, нет. Это грозит тем, что старые пользователи продукта откажутся от него. Не зря компания Google в свое время отказалась от смены названия и логотипа купленного ими YouTube, который на тот момент, в 2006 году имел собственную базу пользователей в 72 миллиона человек.
Самый негативный исход - закрытие продуктов, созданных командой стартапа, и перевод усилий команды в другое русло, кажущееся руководству компании более перспективным. Тот же Google прославился неприятной склонностью закрывать полюбившиеся пользователям сервисы: Wave, объединявший функции мессенджера и облачного редактора электронных документов; Google Reader - сетевой RSS-агрегатор; Revolv - технологии для т.н. «умного дома».

Продать или нет?

Тенденция создавать стартапы исключительно с расчетом на продажу растет. Действительно, зачем годами любовно отшлифовывать свой продукт, если можно продать его гигантам индустрии в «сыром» виде и озолотиться? Большинство предпринимателей, воодушевленные этой идеей, генерируют стартапы в ожидании, что вот-вот и «Цукерберг позвонит».

Все истории о бизнес-планах на салфетках, за которые инвесторы в восторге отдавали миллионы - это не более чем мифы. В реальности такого не бывает. Идея может чего-то стоить только в том случае, если она подкреплена действительными наработками и профессиональной слаженной командой. Чтобы заинтересовать гигантов, нужно проделать огромную работу, создав продукт или сервис, приносящий прибыль, конкурентоспособный и эффективный.
Для таких стартапов в английском языке есть слово «бутс трап» - дословно, «шнурки на ботинках», бытует устойчивое английское выражения - «вытащить себя из болота за шнурки». Поначалу они экономят во всем, не делают долгов, не гонятся за инвестициями. Они достигают успеха за счет новизны, качества реализации и востребованности своих продуктов потребителями. Продажа такой компании станет не вынужденным шагом, а логичным и последовательным действием. Классический пример – WhatsApp. Маленькое приложение, созданное двумя разработчиками, стало удобным и необходимым многим продуктом, которым, на момент покупки компании в 2014 корпорацией Facebook за $19 млрд., пользовалось уже 100 млн. человек. После продажи WhatsApp это число перевалило за миллиард пользователей. Как говорят, самый привлекательный для инвесторов бизнес тот, который в инвесторах не нуждается.

Дмитрий Сажко
Журналист
скачать dle 11.3