Как бороться с «проблемными» людьми на работе?

Иногда так, что диву даешься, как они вообще живы? То он дверь захлопнул и остался без ключа, то совершенно случайно его укусила собака, то он забыл телефон дома и пропустил важный звонок, то забыл его зарядить. То оставил включенным утюг и чуть не спалил весь дом, то у него прорвало трубу и он затопил всех соседей, то жена его не пустила домой и он вынужден был спать на вокзале. Список можно продолжать бесконечно. Вся его жизнь череда нелепых ситуаций. Как во французском фильме «Невезучие» с Пером Ришаром и Жераром Депардье.

Одно дело, когда это смешно и прикольно, как в комедии, другое дело, если такие люди попадают в бизнес (причем, всегда в качестве сотрудников). И поверьте, руководителю не смешно ни разу. 
Недавно я встретил такого человека, который работает менеджером. То есть структурно в его подчинении находятся люди. Он и человек хороший, и сотрудник тоже хороший, но «ох уж эта непредсказуемость, блин». В общем, можно себе представить, какие испытания падают на голову его подчиненным. Менеджер или нейтрализует проблему, или усиливает ее.

Его руководителя на данном этапе мучает два важных вопроса: 
1) Это вообще лечится? 
2) Что с таким делать: уволить (стоит ли вообще иметь с ними дело?) или лечить (пытаться что-то предпринять, чтобы сохранить лояльного сотрудника)?
Самое простое решение - уволить. Но попробуйте вспомнить таких людей в вашей жизни/бизнесе. Как реально поступают с ними руководители в большинстве случаев? Пока не читайте дальше, вспомните.

Это покажется странным, но то, что лично я наблюдаю в бизнесах: таких людей стараются удержать. Это непонятно, это противоестественно, но это так. И этому даже есть логическое объяснение
1. Очень часто, это лояльные сотрудники. А преданность в рядовом бизнесе ценится выше профессионализма. «…Ну и что, что он тупой? Зато не ворует…».
2. Возникает почти отеческое или «мамское» желание воспитать. Это желание, как реакция на беспомощность почти всегда срабатывает на уровне инстинкта.
3. Такие люди вызывают жалость, а против/для неподготовленного менеджера нет оружия. Заметьте, какое умиление вызывают детеныши почти любого животного (котята, щенята и т.п). И куда девается жалость, когда они становятся взрослыми особями.
4. Как результат пункта 3, вокруг таких сотрудников все решения носят временный характер. А как известно, нет ничего более постоянного, чем временность. «…Ну пусть еще поработает, я с ним поговорил, посмотрим еще через месяцок…». Или «…Мы ввели систему наставничества и будем его развивать, а затем посмотрим…». К слову, на HR-Форуме 2018 мы разберем по полочкам тему, связанную с оценкой обучения.
5. «…Ну он же не виноват, в том, что с ним все это происходит...». Менеджеры берут на себя эту ответственность, как личную. «…Ну да, все логично, на то я и менеджер, чтобы решать проблемы…». И решают. И даже планы этим людям ставят меньше. И всяческие поблажки делают. Перекладывая часть усилий на других членов команды, в том числе и на себя.
6. «…Да я все равно на это место за эти деньги никого не найду. Пусть уж лучше этот будет работать…». В этом случае, полумерой решается проблема.
Увольнять таких сотрудников - это как курить бросать: всегда есть причина для последней затяжки. В этом случае, как и в борьбе с курением, я использую метод Аллена Карра: нужно разрушить стереотипы в голове, которые не дают принят верное решение.

Итак, поехали
1.Лояльность – это хорошее качество, но в качестве дополнения к бизнесу, а не в качестве основного элемента. В спецслужбах, в госорганах – да, лояльность/преданность является самым важным фактором (вот, кстати, почему там так много бездарей).

Перефразирую свой же постулат: талантливый всегда нелоялен, лояльный всегда не талантлив. Именно поэтому лояльность создается системой работы. 
Например, как в Макдональдсе. Поэтому, задерживая в своей команде проблемных людей, вы не даете настоящим талантам прийти в нее. Если вы так цените лояльность, что готовы терпеть проблемного сотрудника, то я вам настоятельно советую пройти тренинг по менеджменту и лидерству. Настоящая преданность создается приверженностью внутренней силе лидера. Приверженностью такому информационному и энергетическому полю, в котором хочется жить и работать. За этой силой и идут сильные.
2. Воспитание - это тренинг личностного роста. И это всегда стоит много времени. Годы. Есть ли у бизнеса годы? Кто знает. Время на адаптацию сотрудника очень ограничено. Есть обучение, а есть воспитание. Обучить можно знаниям и навыкам, а вот личностно измениться гораздо сложнее.
3. Жалость – плохой советчик. Это инстинкт, как в примере с детенышами. Тогда вопрос: что в вас победит? Разум или инстинкт? Если решение не пришло, попробую спровоцировать еще жестче: разум – это от человека, инстинкт – это от животного. Так что в вас победит, человек или животное?
4. По поводу всяких полумер, приведу еще один пример от индейцев Дакоты.

Мудрость индейцев Дакоты гласит: если ты заметил, что скачешь на дохлой лошади, слезь с нее. 
Но в жизни мы часто руководствуемся другими стратегиями:
•достаем более крепкий кнут;
•меняем всадника;
•говорим себе: мы и раньше скакали на дохлой лошади;
•создаем рабочую группу для изучения дохлой лошади;
•посещаем разные места, чтобы посмотреть, как скачут на дохлых лошадях там;
•создаем отдел по оживлению дохлой лошади;
•устраиваем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой лошади;
•проводим сравнительный анализ всевозможных дохлых лошадей;
•изменяем критерии, устанавливающие, что лошадь мертва;
•нанимаем на стороне людей, якобы умеющих скакать на дохлой лошади;
•внушаем себе, что ни одна лошадь не может быть настолько дохлой, чтобы на ней нельзя было скакать;
•проводим исследования, чтобы узнать, есть ли менее плохие или более дешевые дохлые лошади;
•объясняем себе, что наша дохлая лошадь быстрее, лучше и дешевле, чем другие;
•создаем совет по качеству, чтобы найти применение дохлым лошадям;
•пересматриваем условия работы для дохлых лошадей;
•расширяем сферу применения дохлых лошадей;
•и, наконец, образуем особый отдел, в котором изучают потребности именно дохлых лошадей.
5. Понимаю, что он не виноват, но кто виноват? Вы? Те, сотрудники кому вы место него план повысили? Или ваши дети, которые будут иметь меньше времени для общения с вами, потому что вам нужно больше времени тратить на воспитание проблемного сотрудника?
6. Проблемность – всегда от неосознанности и недостатка объема внимания. Не ставьте таких людей на управленческие позиции. Им нужно научиться управлять своим вниманием. Если не научатся - гнать в три шеи. Это для них будет самым лучшим благом, поверьте. На данном этапе, таким людям нужно научиться управлять собой и своими мыслями. Именно из-за неумения управлять мышлением и потоком сознания все сложности и происходят. Пытаясь помочь им, вы вредите им. Это так же, как и с детьми: нужно помогать им, не избавляя их от сложностей, а умеренно повышать степень нагрузки.
7. Подобное притягивает подобное. Со временем, таких проблемных людей в вашей команде будет больше. Это всегда вопрос времени. Догадываетесь за чей счет они будут работать?
8. Это как местность, которую вы выбираете для жизни или для бизнеса. Представьте, что вы сознательно выбрали жить на вулкане, который может проснуться в любую минуту. Ну бред ведь, да?
9. Ну и последнее. Если вы приняли неверное решение, то имейте мужество признать, что совершили кадровую ошибку.

P.S. Трое попали в плен к людоедам. Вождь: того, кто меня удивит отпущу, остальных съедим. Каждому дали по 2 титановых шарика и закрыли в отдельных камерах. На другой день заходит вождь к первому, тот шар ставит на нос, на него другой и они не падают.
Идет ко второму. Тот почище Марселя Марсо жонглирует шарами.
Пошел к третьему. Выходит и говорит: «Третьего отпустить, остальных съедим!». Спрашивают: «Чем же он вас удивил-то?» Вождь: «Да я сам фигею, он один шарик сломал, а другой...потерял!».


Андрей Булава,
эксперт по бизнес-направлениям: системы обучения / переговоры / Lean & Six Sigma



скачать dle 11.3