Системы и уровни управления человеческими ресурсами в компании

Этим материалом портал «Управление персоналом» открывает цикл статей, которые раскроют все аспекты работы с персоналом, позволят заглянуть в закулисье HR-сферы, узнать методы, способы, инструменты и особенности личности HR-менеджера, а также на конкретных кейсах увидеть ошибки и падения, на удачи и победы.
С удовольствием представляем читателям нашего нового автора Елену Машукову - HR-эксперта, аналитика, исполнительного директора компании Дмитрий Чуприна & Партнеры, сооснователя HR-клуба, постоянного организатора HR-мастерских, ежегодного HR-форума для МСБ.


Задача этой статьи – разобраться что такое HR-менеджмент, какого уровня он бывает и понять, что нужно делать, чтобы ваш уровень управления человеческими ресурсами вырос.
Итак, прежде чем вообще говорить об HR-менеджменте как таковом и предлагать какие-то улучшения, мы рассмотрим, из чего он состоит и что же такое уровни развития управления человеческими ресурсами в компании.
Для начала поясним, что менеджер по управлению персоналом никаким персоналом не управляет! Он создает и управляет системами, которые позволяют нанимать правильных людей и раскрыть потенциал действующих сотрудников в полной мере. Принято деление на 5 систем: система отбора и найма, система адаптации персонала, система оценки персонала, система обучения и система мотивации.
 
                                                         
                                                                       Системы управления персоналом




Есть еще категория «корпоративная культура», но на мой взгляд, она уже отражает то, как персонал работает в компании. Корпоративная культура складывается из влияния личности первого руководителя, из правил, гласных и негласных, принятых в компании и из принципов, по которым живет организация. Мы будем говорить об этом отдельно.
Далее, мы посмотрим, на каком уровне все это может находиться. Классификация уровней авторская и отражает субъективный взгляд автора на положение вещей.
Первый уровень – функциональный. Компания осуществляет найм, адаптацию, обучение, оценку и мотивацию персонала как отдельно взятые функции. Эти функции могут осуществляться HR-специалистами или могут быть делегированы другим сотрудникам. Признаками отдельно существующих функций является отсутствие связи между ними. Например, найм ведется, но его эффективность никак не измеряется. Или обучение проводится, но его влияние на продуктивность и эффективность сотрудников не измеряется.
Второй уровень – системный. Он начинается тогда, когда HR-менеджер задает себе вопрос – а как найм или обучение или адаптация влияет на производительность труда действующих сотрудников? За какое время каждая группа сотрудников адаптируется к новой работе? Как сократить эти сроки? Как сэкономить компании на более быстрой адаптации персонала?
Эти и другие вопросы ведут к построению системы управления человеческими ресурсами, результаты работы которой можно посмотреть в цифрах, пользуясь HR-аналитикой. Какими должны быть показатели, решает каждая компания в индивидуальном режиме, но то, что они должны быть, не вызывает сомнений. Одними из самых простых показателей эффективности деятельности HR-службы является текучесть персонала по уровням, эффективность источников найма, воронка найма, эффективность найма, валовый доход на одного сотрудника и прочее. На этом уровне работают все функции без исключения и уже происходит управляемая работа в рамках корпоративной культуры. Появляются ответы на вопросы: «как мы работаем?», «как мы взаимодействуем?», «как мы относимся к клиентам и поставщикам?» и прочее.
Третий уровень – стратегический. Здесь HR-функция рассматривается как партнерская, обеспечивающую поддержку бизнеса на всех уровнях. Такой прогрессивный подход обеспечивает дополнительную капитализацию бизнеса за счет грамотного управления человеческими ресурсами. Здесь HR выступает как бизнес-партнер. Он владеет абсолютным пониманием бизнеса наравне с руководителем и не только подстраивает функции управления персоналом к стратегии компании, но и сам является активным участником такой стратегии.
Руководствуясь этими определениями уровней управления персоналом, следует определить, где находится конкретно ваша система управления человеческими ресурсами. Практика показывает, что большинство компаний Казахстана находятся на первом уровне, и лишь единицы – на втором и третьем. Поэтому место для роста у нас у всех явно есть. Но для того, чтобы вырасти, надо начать задавать себе вопросы.
Для начала, определимся: все ли системы управления персоналом у нас есть? Везде ли мы засунули свой любопытный нос в поисках ответов на вопросы «что мешает нашим сотрудникам работать лучше?», «что мешает нам выдавать супер-результат?» и прочее. Потому что, если у вас нет логичной системы обучения персонала, вы уже не делаете полный цикл сервисной поддержки бизнеса. И не нужно оправдываться тем, что, дескать, в компании не уделяется внимание этому вопросу. Кем не уделяется? Это намек на главного? Значит, он не понимает выгод от этого процесса, и святая обязанность HR-менеджера ему об этом объяснить.

Итак, прежде чем начать улучшения, необходимо беспристрастно посмотреть на ситуацию. Что именно надо делать?
Во-первых, измеряем уровень удовлетворенности персонала трудом. Сделайте простое анкетирование персонала и спросите ваших людей: чем они удовлетворены, а чем нет? Устраивает ли их действующая система мотивации и поощрений, действующая в компании? Как только получите анкеты, обработайте их и сделайте выводы, раскладывая их по системам. Кстати вы можете и спросить рядовых сотрудников, что их не устраивало, когда их нанимали, адаптировали, обучали. Этобудет полезно.
Во-вторых, идем к линейным руководителям и к генеральному директору с вопросом: дайте мне обратную связь о моей работе и расскажите, чего бы вы хотели от моей работы. Но приготовьтесь к тому, что вы можете услышать не очень приятные вещи. Это издержки от функционального HR-менеджмента, который, по сути, никому, даже самому HR-ру не нравится. Но мы не переживаем, а собираем данные о точке в которой мы сейчас находимся, потому что это не проблема, а возможности для улучшений.
В-третьих, измеряем уровень текучести персонала по уровням и подразделениям. Уровень текучести надо измерить исходя из соотношений среднесписочного числа работающих сотрудников к уволенным. Сделайте это помесячной цифрой, если уровень высокий и полугодичной, если уровень низкий. Показатель текучести кадров – ваш самый главный измеритель того, насколько хорошо живется вашим людям в вашей компании. И вы должны понять, что не так.
Дальше мы должны увидеть всю картину имеющихся проблем и достижений исходя из данных, полученных от рядовых сотрудников, линейных менеджеров, руководства и анализа текучести кадров. Сделайте таблицу, в которой слева будет написано название системы, а справа – проблемы и успехи, которые есть в этой системе.

                                            Проблематика и успехи компании на примере системы найма
В результате мы увидим весь спектр задач, которые нам придется решать в течение ближайшего времени. Вкупе с осознанием того, на каком уровне мы сейчас находимся, пониманием текущей проблематики и первостепенных задач задачам мы сможем начать работу с самым главным ресурсом компании – людьми.
Благодаря анализу, вы сможете не только понять, что получилось, а что нет, но и открыть новую страницу своего личного профессионального роста. Если вы сделаете это, то перейдете на качественно новый уровень. Уровень специалиста, который умеет думать и применять технологии.
А мы постараемся помочь вам в этом, шаг за шагом раскрывая все технологии и методы работы с системами управления человеческими ресурсами.
Наша следующая статья будет посвящена теме функционала компании, ее подразделений и тому, как определить, что делают на своих местах люди и насколько эффективно они это делают. Исходя из этого мы сможем составить грамотные должностные инструкции и положения о подразделениях. А это, в свою очередь, будет способствовать пониманию модели бизнеса, разработке способов оценки результативности и качества работы персонала.

Елена Машукова,
аналитик компании Дмитрий Чуприна &Партнеры,
HR-эксперт





скачать dle 11.3