Страшное дело: почему сотрудники боятся вас и кажутся «неидеальными»

Никколо Макиавелли, исследуя методы управления людьми, написал в своем труде «Государь»: «Гораздо вернее внушить страх, чем быть любимым. Люди меньше боятся обидеть человека, который внушал им любовь, чем того, кто действовал страхом. Ведь любовь держится узами благодарности, но эти узы рвутся при каждом удобном для них случае. Страх же основан на боязни, которая не покидает тебя никогда». Но с XVI века отношение людей к страху сильно поменялось. Во второй половине XX века в Европе и Америке потеря работы перестала быть вопросом жизни и смерти. Значит, стало меньше поводов бояться начальственного гнева.
Однако верных последователей Макиавелли, культивирующих в подчиненных чувство страха и вины, более чем достаточно.

Многие боссы пытаются развить в людях чувство ответственности именно при помощи внушения возможности наказания за умышленную или случайную ошибку.
«Мои люди по-другому не понимают! Им самим ничего не нужно!» — слышим мы от руководителей разных уровней. И они, как ни странно, правы. Их сотрудники действительно разучились самостоятельно принимать решения и отвечать за них. Люди всегда оправдывают наши ожидания. Что с высокой долей вероятности произойдет с ребенком, которому родители каждый день твердят, что он ни на что не годится и ничего путного из него не выйдет? Совершенно верно, скорее всего, он будет жить по предложенному ему сценарию. Исключения, разумеется, случаются, но они только подтверждают общее правило.
Несколько лет назад мне довелось проводить мозговой штурм для команды руководителей одного подмосковного предприятия, где я исполнял обязанности заместителя генерального директора. Исполнительный директор, подполковник в отставке, был сторонником традиционной и проверенной, в его понимании, системы управления. Открывая сессию, он сказал примерно следующее: «Сейчас Вячеслав проведет с вами мозговой штурм. Если честно, у меня большие сомнения по поводу эффективности этого мероприятия. Если вы в течение года ничего толкового не смогли предложить, то и сегодня я особого результата не жду. Но, как говорится, надежда умирает последней, так что давайте попробуем. Только одна просьба — не предлагайте всякую ерунду».
Надо ли говорить о том, что мозговой штурм был обречен на провал. А вот повторная сессия, которую мы провели в отсутствие исполнительного директора, дала отличные результаты. Что мы для этого сделали? Ничего особенного. Просто дали руководителям понять, что мы в них верим и не нужно бояться сказать что-то не так.

Культура страха, присущая многим компаниям, убивает внутреннюю ответственность сотрудников и формирует низкую вовлеченность. Человек хочет чувствовать себя свободным, знать, что ему доверяют, и тогда будут созданы условия для реализации его потенциала. 
Звучит это красиво, не правда ли? А вот теперь начинается самое интересное. Я провел исследование, опросив 120 руководителей разного уровня из 7 компаний, как российских, так и международных. Первый вопрос был сформулирован так: «Какие условия способствуют максимальной эффективности вашей работы? Вариант А — доверие, свобода, ответственность. Вариант Б — жесткий контроль сверху, страх наказания при ненадлежащем выполнении задания». 95% руководителей выбрали ответ А. Но это и неудивительно. Я бы тоже так ответил. А вот второй вопрос дал неожиданные результаты. Звучал он так: «Какие условия способствуют максимальной эффективности работы ваших подчиненных? Вариант А — доверие, свобода, ответственность. Вариант Б — жесткий контроль сверху, страх наказания». 52% выбрали вариант Б! В комментариях к ответу чаще всего фигурировали следующие доводы: «Им еще не хватает опыта; у них не такой высокий уровень осознанности; они так привыкли и не могут по-другому; если их не контролировать, они вообще перестанут работать». Когда я задал эти вопросы их подчиненным, у которых, в свою очередь, есть свои сотрудники, результат повторился почти в точности. И эти руководители тоже хотели свободы для себя, но при этом многие считали своих подчиненных недостойными доверия. «Демократия им ни к чему!» — эта формулировка в том или ином виде звучала чаще других.

Проведя не один десяток интервью с руководителями на тему страха и ответственности, я нашел следующее объяснение этому феномену: мы склонны переоценивать свой уровень осознанности и недооценивать ее развитие у других, особенно у подчиненных. 
Мы стараемся их контролировать всегда и во всем. Это резко снижает уровень внутренней ответственности. Если каждый день контролировать выполнение домашнего задания ребенком, он имеет шанс не стать самостоятельным до выпуска из университета. Ведь ответственность за результат домашней работы родители добровольно принимают на себя. Школьник лишь следует их указаниям. Примерно такую же картину мы наблюдаем в офисе. Чем больше контроля и директивных указаний, тем меньше самостоятельности и инициативы. Сотрудник ждет указаний и задает вопросы, без ответа на которые он и не думает приступать к выполнению задания. Это перекладывание ответственности за следующий шаг было описано Уильямом Онкеном-младшим в HBR еще в 1974 году. Комфортна такая ситуация сотруднику? Конечно! Пребывание в детской позиции подконтрольного существа позволяет работать под воздействием стимулов внешней ответственности (responsibility) и не развивать ответственность внутреннюю (accountability). Как только внешнее давление ослабевает, можно расслабиться. Внутренняя, или, как ее часто называют, персональная ответственность исключает возможность работать спустя рукава даже в отсутствие внешнего контроля. Несомненно, есть люди, которые при любых обстоятельствах выполняют работу качественно. Большая часть из нас именно к этой категории себя и относит. Но проведите опрос руководителей на тему количества таких сотрудников у них в командах. Какой ответ вы получите? Мой опыт общения с менеджерами говорит о том, что подавляющее число из них считает, что сотрудников с высоким уровнем внутренней ответственности в их командах гораздо меньше половины. И именно этот факт, по словам руководителей, заставляет их прибегать к использованию арсенала инструментов контроля и наказания.

Вячеслав Таранов, консультант в области развития лидеров и команд, основатель компании The Carpe Diem
Источник
 

Продолжение следуетскачать dle 11.3